2007-05-01
２００６年の生産力、労働費用の上昇
経済を測る上で重要な意味をもつ生産力が２００６年第４期の米国では３%の上昇を記録したが、過去９年間においては最低の上昇であった。一時間単位での生産高を測る２００６年の生産力でも２００５年の２．３%から少し低い２．１%を記録した。この数値は１９９７年の１．６%に次ぐ低い数値となっている。しかし、２００６年１０月から１２月に記録した３%という数値は、経済学者が予想していた数値のおよそ２倍という結果となった。賃金の上昇は労働者にとっては良いことであるが、この上昇が生産力を上回ると製品の値段にも転化され、スパイラル状に進行する事が懸念される。
連邦準備銀行はインフレーションを起こす可能性がある生産力及び労働者費用の逆転についての監視を強化している。企業においては、製品価格を上げるのではなく、利益を調整して労働者への賃金にまわす事が鍵であるとみられる。
差別：EEOCの調査結果では職場での偏見における苦情が上昇 The U.S. Equal Employment Opportunity Commission（EEOC）によると、２００６年では民営企業に対する75,768件の苦情が寄せられ、２００５年の75,428件からは若干の上昇があったと発表された。苦情件数が上昇したのは２００２年以後初であり、特に妊娠による差別とセクハラに対する苦情は過去最高の数値を記録した。２００５年の数値とカテゴリー別で比較すると、年齢差別及び平等賃金以外の全てのカテゴリーにおいて上昇傾向を示した。
２００６年にEEOCが頻繁に受理した(申し立てられた)苦情としては、人種への偏見（27,238件）を筆頭に、性別への偏見（23,247件）そして、報復行為（22,555件）の順となっている。この他の苦情としては、障害への偏見（15,625件）、年齢への偏見(13,569件)、血統への偏見（8,327件）及び宗教への偏見(2,541件)となっている（注：一個人が数種類の差別行為を一度に申告する場合もある。）。追加項目としては12,025件のセクハラへの告訴がなされ、うち15%が男性によるもので、これは過去最高の数値である。また、4,901件の妊娠への偏見による苦情もよせられ、2005年の4,730件よりも上昇している。
EEOCによると2006年は、法廷費用として44億ドル、調停を含むAdministrative Enforcementでは230億ドルの費用がかかり、損害賠償に絡んで274億ドルが投じられた。
USERRA差別による解雇
USERRAに守られている従業員を解雇した場合、兵役とは関係のない解雇であった旨を立証する責任が、雇用主側にあることを米控訴院が明白にした。下級裁判所において差別があった事への証明を従業員側が不当に求められ、それを提示する事が出来なかった為、この申し立てが却下されていたと控訴院は応じている。
下級裁判所が申し立てを却下した理由として、この従業員の「差別による解雇である」との証拠が、納得のいくものでなかった為であるとしている。しかし、控訴院はUSERRAに関する問題として定義しなければいけないのは、雇用主がその従業員を解雇する権利があったかどうかではなく、その従業員は兵役がなくても解雇されていたかどうかを問う必要がある、と強調しており、下級裁判所が従業員に差別されたことへの証明を求めたのは過失であったとしている。USERRAは、兵役された際に就く身分に関係なく解雇が行われたかを証明をする必要があるのは雇用主側であることを説いた。また控訴院は陪審に必要な十分な証拠を証明出来るとしている。
仕事に対する熱意の減少 人の老若を問わず職務に就いてから6ヶ月で仕事に対する熱意が減少する事が報告された。上司の対応の悪さがそれを降下させる理由であるとする専門家もいるが、他方でコミュニケーションを増やす事で意欲を掻き立てる事も一つの手段であるとしている。
最近の調査によると全労働人口の14%しか仕事に熱意ある従業員がおらず、これは年齢差や世代間の隔たりよりはむしろ職場の環境が勤続期間の長短に影響する大きな原因であると考えられる。また25歳から34歳までのYounger従業員と55歳以上のOlder従業員によって1年目の仕事に対する満足度の大きな低下が上げられる。これら２つのグループでは通常69%ある総合的満足度がそれぞれ54%と53%までに落ち、勤続2－5年間の職務経験者並みのレベルとなる。
ニューヨークのPurchase市を拠点とするSirota Survey Intelligenceが64,304人の従業員を対象とした従業員の態度に関する調査書を出した。これは仕事をしていく上で重要な、従業員が平等に待遇されているかどうかを調査したものである。
「Older従業員は仕事を始めるにあたり、Younger従業員と同じ様に希望に満ちており、Younger従業員同様の扱いが必要である。」と彼らは言う。Older従業員の熱意は仕事をしていく中で様々な段階において自分自身の希望通りの環境にあるかどうかで変化していく。年齢に関係なく、良質の雇用及び良い仕事を、という大衆的な考えがある故、どんな年齢の従業員であれ、新しい事を仕事で学ぶ機会を望み、その人の可能性や貢献に対して尊重されるという職場が望まれている。
管理職に対しては、従業員の熱意を減少させていると考えられる行為は幾通りも挙げられる。多くの企業では従業員をペーパークリップの様に使い捨て出来ると考えている。例えば、職務上で最初の壁にあたった時に、従業員は捨石とみなされる。また従業員は会社への貢献に対して報酬を受けるべきであるが、大半は不適当な表彰を受けるだけである。調査によると、半分の従業員がそれに対して全く／少ししか恩恵を受けておらず、３分の２以上が良い仕事に対しての評価より仕事に対しての批評をされると答えている。
「管理職に対する成功報酬制度が多くの企業に用いられている中、それら多くの企業は一般従業員を一商品のように扱い、価格（給料）を定め、それ以上努力しても支払う対象とはしていない。」
「年齢に関係なく、子供のように応対されていると感じたならば、僅かな人間しか仕事に対する熱意を保つ事が出来ない。子供のようにというのは、決断を任されず、重宝されず、能力の発展をも激励されず、職務上必要なものへのアクセスすらも認めらない、という事である。」とPitt-Catsouphesはいう。
ほとんど全ての雇用主が従業員こそが会社の財産であるという。しかし、従業員は管理職が本当にそう思っているのかを簡単に見分ける事が出来る。明白なのは、従業員を使い捨てとしか考えていない企業では、従業員にとってそこでの経験を有意義であると思う事が難しくなることだ。Pitt-Catsouphesによると、従業員に対して何が重要であるかを聞き、答えを真面目に聞く等のコミュニケーションが従業員に価値を見出す秘訣であるとしている。
